Itinerary

|採訪十二廠廠長林廷皇，是個難得的經驗。一個多小時的採訪，他總是腰桿打直，幾|
|乎未換過姿勢，極為認真回覆每個問題。他會說：「這個問題剛才好像問過類      |
|似。」新聞採訪中常見「繞著彎再問一次」的技術，在他面前不太管用，可見其思路|
|清晰，但他還是nice的從另一個角度回覆問題。                                |
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|一個採訪，也要準備完善，求其更好。仔細推敲背後哲學是「不求第一名」。      |
|他說自己成大畢業，求學時並非第一名，沒有第一名的好處是「永遠有個目標在前  |
|面，可以不停止追求。」                                                    |
|若已是第一名呢？他帶著哲理的口吻說：「那就會有另外一個階段的第一名要去追  |
|求。」這才明白，不求第一名的背後，是永不自滿的心態，如此才能永保學習，擁有|
|赤子心。                                                                  |
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|而在不斷學習的過程中，他說：「才能夠make things happen!」 (編按：恰巧日前 |
|李昌鈺演講中也分享世界有三種人Some people make things happen, some watch  |
|things happen, while others wonder what has happened.其中勉勵要作第一種   |
|人，與廠長觀點不謀而合)工作如此，生活呢？廷皇則以自身經驗說「神經要大     |
|條！」原因是工作已經花太多心神，生活自然隨遇而安，方能平衡。              |
|廷皇廠長侃侃而談，自己的經驗，也給新人與主管工作上的建議，彷彿要將二十年的|
|職場歷練一次灌輸，以下為e晶園專訪摘要：                                   |
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|e晶園問（以下簡稱問）：廠長何時進來台積？                                 |
|林廷皇答（以下簡稱答）：二十一年前，我退伍後第一個工作其實在聯電，當時聯電|
|是上市公司，台積電才剛開始start up，在聯電一年後剛好台積電給我一個重新學習|
|半導體的機會。                                                            |
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|當時聯電是上市公司，雖然薪資比較好，但那時只想說有學習的機會就要把工作做  |
|好。後來加入台積電，覺得追求自己喜歡的環境很重要，而且也覺得台積電很有心在|
|架構一些制度、遠景。舉例，我那時候剛加入台積電最不習慣的就是：為什麼要用  |
|「無紙化」？（語氣上揚）因為在聯電幾乎都還是用紙，所有文件大都是用紙張簽  |
|名，而台積電就不同，無紙化制度從無到制度的完整建立，有決心做就可以達成。又|
|如到台積電做實驗一定是要申請，剛開始很不能適應，不過後來證明，其實台積這些|
|想法都是對的，制度的建度和系統的完整是最重要的, 否則一個工廠最後沒辦法管。|
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|問：除此之外，還有吸引你的地方嗎？                                        |
|答：還有公司的文化。每個人都會team work，都是做事的人，少了很多的政治謀   |
|略。你只要做事做好就ok，然後一直不斷朝目標去達成。                        |
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|問：你提到學術氣息又少政治謀略。到現在台積電還有這樣的特質在？            |
|答：對，而且又多了一種integrity，希望我們可以永保這樣的「赤子之心」。     |
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|問：為什麼我們相對這部分可以比其他公司少？關鍵在哪裡？                    |
|答：我想在領導者的風格還有堅持吧，因為兵隨將轉。如果主事者是這樣的風格，你|
|就會營造這樣的文化。剛好公司一批人都是這樣的人，所以文化就已經在這裡，之後|
|進來的人自然會融入這樣的文化。                                            |
|之前有個例子是我們有一批一批的人離職，到外面參加別的公司。最後聽到大部分都|
|沒成功。後來有位主管跟我分享說：在台積做事，反正你就是做事，就是這一群    |
|人，大家目標一致，心裡想就是如何達成任務，把事情做好。但是若一小群人到外面|
|參加別的公司，他很難完全copy這樣的文化，因為那一小群人很快會被他其他人同  |
|化。                                                                      |
|工作要懂得Make things Happen                                              |
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|問：今年公司新人來很多，可以分享自己工作的經驗或原則嗎？                  |
|答：我想首先要恭喜這些年輕人，他們職業生涯的開始，就選擇不錯的公司。只要好|
|好做，充實自己的基本技能，把該學的學好，馬步蹲好，總有一天會發光發亮。重點|
|是，這是一個不錯的公司，沒有後顧之憂。只要努力，就一定會有回饋。          |
|我覺得工作最重要是要能夠自己先做好準備，然後「make things happen」。比如說|
|你是新人，那你的本事，學的一點一滴都不能打折扣，你有這樣的技術背景之後，你|
|懂了該如何做事後，你才有辦法談怎麼樣make things happen。                  |
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|問：要做到make things happen，前面那個學習的東西需要蹲馬步多久？          |
|答：Yes或No。我可以講一年、三年也可以講一輩子，因為終生學習嘛！假如以一個 |
|技能來說，我認為你少則一年多則三年可以學會，成為一個成熟的工程師。        |
|但是呢，你不能只懂一樣，下次人家把你調到另外一個section，那你又要學習，漸 |
|漸懂得越來越多section的技能與知識，所以一定要一直學習，一直make things    |
|happen。                                                                  |
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|問：外界會聽到現在新世代工程師抗壓性比較低，比較在意薪資，你覺得呢？      |
|答：我倒不認為現在的工程師會很計較說要不要加班費，要不要什麼。我認為想要學|
|習的人還是大有人在，只是因為大環境變了，很多人考量工作的角度也改變了。    |
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|我有個比喻：我們老一輩工程師，那個時代就是類比時代；現在工程師是數位時    |
|代。以前我們要看到、摸到、才能做到，但因為環境改變，現在的工程師比我們更厲|
|害，他為了要能決戰於千里之外，information這麼多，所有東西e化，系統又這麼  |
|多，要在電腦前面下command，又要準備處理出貨。這就是當年我們的系統做不來   |
|的，所以我覺的現在年輕人有他們強的地方，有他們適應時代的方法，也有他們可愛|
|的地方。                                                                  |
|談生活，神經要大條一點！                                                  |
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|問：那如何面對壓力呢？你的方法為何？                                      |
|答：人生一定會有高低潮！就像以前讀書時，你到外面一個月了，你開始會說：心情|
|不好。那可能就是該回家的時候了，那你就該回家一趟，然後調適一下心情，回來不|
|又可以如同新生一般？至於你問我自己的調適，就有些時候在生活上神經大條一點  |
|吧！                                                                      |
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|問：怎麼樣是神經大條一點？                                                |
|答：一個人的energy和focus就這麼多。你這邊用力了，另一方面就不要計較太     |
|多。像一個我們跟工程師skip level最常被問的一個問題是說：做我們這個工作常覺|
|得對家裡有虧欠，陪太太小孩的時間太少？那你（指廠長）怎麼樣調適去彌補家人還|
|是？我說還是神經要大條一點，不要計較那麼多。例如太太花錢就讓她花吧！太太說|
|什麼你就講：是！（大笑許久）                                              |
|台積電工作久了，全力專注於工作上，生活就不用計較那麼多，所以比較隨性一    |
|點，不可能工作時那麼緊張，生活上還斤斤計較吧。                            |
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|問：你回想一路走過來曾經遇到什麼樣大的壓力或挫折？                        |
|答：嗯大概就是去年十二廠，我們整個40奈米ramp up一直沒有太大進展，那時候應|
|該算蠻大的挫折吧。現在當然都已經解決了。但在這過程裡面你會去想，那為什麼我|
|們會碰到這個挫折？到底是哪裡不好？                                        |
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|問：那後來想到了嗎？                                                      |
|答：我自己最大的收穫就是「組織管理」吧。組織管理其實是一門課，我記得以前修|
|過的教授他講了一個結論：「組織影響結構，結構影響行為」。就是說你的組織會影|
|響你這個組織的結構。那有了這個結構，就會影響組織裡面每個人的行為。        |
|所以怎樣把對的人放在對的位置上面，做對的事情很重要。舉個例子，我們40奈米  |
|時，引進幾個新的module製程，新的製程當然對機台熟悉度、製程條件掌握都不    |
|熟，需要經過學習，那時候就想把三個module分三組人來接就平均掉了，每個人都有|
|一個。                                                                    |
|我後來發現這個是錯的。為什麼呢？因為每個人原來都還有別的事情做，現在加進來|
|一個新東西，他很容易被新的東西整個吸走、圈住，結果就變成兩邊都沒做好，舊的|
|也沒做好，新的也沒做好，弄得人仰馬翻。                                    |
|應該要做的是，把這些人做切割，有些人就留在看著舊的任務，有些人就完全負責新|
|的專案。這樣子彼此的index都清楚，都有各自focus，也就沒有模糊空間。對組織來|
|講，舊的也會守好，新的也會有進展。這個就是我講的組織管理。              |
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|問：這其實也是給主管的一門課，主管allocate人力配置其實是很重要的。        |
|答：所以怎麼樣讓員工工作可以「單純化」。單純化，就是聚焦在他應該focus的地 |
|方，讓他有清楚index，然後確實follow。因為台積的員工都是很好的員工，都很努 |
|力，他們都知道怎麼做事，那主管的工作就是要讓他清楚，讓他工作更單純，更有效|
|率。                                                                      |
|人生哲學，不第一名的積極面                                                |
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|問：感覺廠長應該從小功課就很好，都是第一名吧？                            |
|答：其實沒有耶，因為我一路上都不是第一名，我可能是第二，或五六名。用另一種|
|態度解讀，這樣的好處是在我前面always有比我好的人，我會去想，這些人可以這麼|
|好，一定有可以學習的地方，就是我學習的對象。也就是在人生的風景上，永遠抱持|
|著學習心，覺得自己還有很多要學習的。                                      |
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|問：就是，其實就是每個小階段都做好，你自然就會好，對嗎？                  |
|答：對，就是這個意思，我們心中都要有顆對外界事物學習的態度，如此才不會自  |
|滿。                                                                      |
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|問：不過如果哪一天已經是第一名，會不會慢慢沒有學習心而自滿？              |
|答：其實也不會，這時候你就要到另一個境界去找第一名。我們公司有很多優秀的人|
|都是第一名，但是他可能是這個班、這領域、這階段的第一名；但是你還會有下一個|
|階段，下一個領域啊，所以我們應該一直有可以追尋的目標，如此才能不斷進步。  |
|給主管的三個管理上的提醒                                                  |
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|問：外界覺得台積工作很辛苦，有些甚至會覺得「操」，你自己怎麼解讀呢？      |
|答：改變操的文化其實是主管的責任跟義務。我們應該是要去營造一個更friendly  |
|，更好的環境，這是我們的責任跟義務。但是，也希望同仁能明白，天下真的沒有白|
|吃的午餐。                                                                |
|假設今天我們有一個任務要去完成，它一定會是一個階段性目標，你要完成這種階段|
|性目標，你相對要付出相當的代價，可能是半年或一年。我覺得這時候就要有心理準|
|備，你要辛苦半年，一年。我認為這種階段性任務一定避免不掉，如果你的人生都沒|
|有這樣的階段性任務，這樣的人生也就太沒有高潮了！                          |
|所以就是看自己怎麼看這樣階段性的任務。我常常說，假設現在要ramp up、去start|
|up一個廠，看你怎麼看，你覺得很辛苦很累，還是覺得很充實、很興奮。所以我常常|
|跟新進工程師說，假如你覺得很累，那廠長已經累過四次；假設你覺得很充實，那我|
|更是已經充實過四次了(過去廠長已參與 startup 四個廠)。                     |
|除了階段性任務，整體而言，如何一步一步去營造一個好的環境，一個不操的環    |
|境，這絕對是我們主事者、主管的責任跟義務，也是我們一定要努力的方向。      |
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|問：給主管的建議要怎麼做？                                                |
|答：首先，就是把事情單純化，讓每個人不要同時做很多不同的事情。把每個人做的|
|事情，廣度不要那麼廣，但是深度可以深一點。每個人至少都能把一個招式、武功學|
|好。當你很熟這個事情的時候，你應該就很順手，就可以做的很順利很快。這是我們|
|現在在努力的。第二個是組織分工跟管理。你這個組織怎麼去design，我剛剛講組織|
|影響結構嘛，結構影響行為。怎麼樣去分工與組織規劃？應該是我們也可以做的。  |
|最後，對人的關心溝通，主管都漸漸再加強與改善。希望員工可以慢慢感受到，感受|
|到大家對這個環境的努力，但是話說回來，每個人也是組織的一份子，千萬不要只是|
|旁觀者。就是每一個人都應該是「參與者」。我舉個例子，前些日子，我們有同仁車|
|子出了一個小小意外，有人受到小輕傷。我們就有主管，他就去慰勞這些員工，準備|
|豬腳麵線給他們吃，希望這些一點一滴，員工要能感受得到。員工得到了支持和關  |
|懷，相對也會開始學習與回饋，為這個大環境付出他所知所學，他也可以是一個好的|
|參與者。                                                                  |
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|問：所以也要呼籲同仁不要只是旁觀者，要積極參與？                          |
|答：的確，員工也不能只是當旁觀者，他也要能夠參與，要能夠付出讓這個環境更  |
|好，能夠體會到大家對這個大環境的付出，進而自己也可以participate這樣的角   |
|色，那我們就會越來越好。                                                  |
|希望同仁可以感受到我們對他們的付出，不足的地方要告訴我們，那如果我們有做不|
|錯的地方也應該給我們一些掌聲，大家共同的參與才會讓台積電這個大家庭愈來愈成|
|功與茁壯。                                                                |